Ekspertka: Zwinna organizacja, zmęczony człowiek. Gdzie kończy się adaptacyjność, a zaczyna przeciążenie zmianą?

Najnowsze dane Deloitte pokazują skalę problemu. W badaniu Global Human Capital Trends 2026 aż 85% respondentów uznało zdolność organizacji i pracowników do adaptacji w wymaganym tempie za kwestię krytycznie ważną. Jednocześnie tylko 27% badanych oceniło, że ich organizacje skutecznie zarządzają zmianą. Jeszcze bardziej wymowne są doświadczenia samych pracowników. Jedna trzecia z nich doświadczyła w ciągu roku 15 znaczących zmian związanych m.in. ze strategią, modelem biznesowym, technologią, charakterem pracy czy wymaganymi kompetencjami. 68% wskazało na pogorszenie dobrostanu, 60% na wzrost obciążenia pracą, a 58% na poczucie pozostawania w tyle. To ważny sygnał. Być może jednym z problemów współczesnych organizacji nie jest już niedostateczna zdolność do zmiany, lecz brak refleksji nad ludzką pojemnością na zmianę.

Zmiana sama w sobie nie musi być zjawiskiem negatywnym. Może uruchamiać rozwój, innowacyjność i uczenie się. Problem pojawia się wtedy, gdy kolejne transformacje nakładają się na siebie, a pracownik nie ma czasu na zrozumienie, przyswojenie i utrwalenie nowych sposobów działania. 

McKinsey zwraca uwagę, że przeciętny pracownik doświadcza obecnie około dziesięciu planowanych programów zmian rocznie – pięciokrotnie więcej niż dekadę wcześniej. Organizacje jednocześnie wdrażają sztuczną inteligencję, zmieniają modele operacyjne, reorganizują struktury, redefiniują role i oczekują rozwijania nowych kompetencji. 

​Z perspektywy zarządzania organizacją, każda z tych zmian może być racjonalna. Z perspektywy pracownika wszystkie trafiają jednak do tego samego, ograniczonego zasobu uwagi, energii i możliwości adaptacyjnych. 

W literaturze coraz większego znaczenia nabiera pojęcie change fatigue – zmęczenia zmianą. Nie należy utożsamiać go ze zwykłą niechęcią do zmian. Jest ono konsekwencją kumulowania się doświadczeń związanych z kolejnymi transformacjami i może prowadzić do wyczerpania, spadku motywacji oraz ograniczenia gotowości do angażowania się w następne inicjatywy. Badania Linnenborn i Borchert opublikowane w 2025 roku w The Journal of Applied Behavioral Science pokazują, że zmęczenie zmianą wiąże się z niekorzystnymi konsekwencjami dla funkcjonowania pracowników, a istotną rolę ochronną mogą odgrywać zasoby pozwalające jednostce odzyskiwać poczucie wpływu i autonomii. Warto zatem uważać z prostym określaniem pracowników jako „opornych na zmianę”. Człowiek, który przestaje entuzjastycznie reagować na kolejną transformację, nie zawsze jest przeciwnikiem zmiany. Czasami jest po prostu adaptacyjnie wyczerpany.

To rozróżnienie jest szczególnie istotne, ponieważ odpowiedzialność za adaptację coraz łatwiej przenosić na jednostkę. Oczekujemy odporności psychicznej, elastyczności, gotowości do reskillingu i ciągłego uczenia się. Są to niewątpliwie ważne kompetencje. Nie mogą jednak zastępować odpowiedzialności organizacji za sposób projektowania pracy i wprowadzania zmian. 

Badanie Backhaus i współautorów, obejmujące dane dotyczące ponad 53 tys. pracowników, wykazało związki pomiędzy zmianami organizacyjnymi a nasileniem psychospołecznych czynników ryzyka oraz problemami dotyczącymi zdrowia psychicznego. Z kolei badanie Niedhammer i Bertrais, oparte na francuskim ogólnokrajowym badaniu warunków pracy, wykazało, że zmiany organizacyjne mogą poprzedzać pogorszenie psychospołecznych warunków pracy, m.in. w zakresie wymagań, stresorów związanych z rolą i niepewności zatrudnienia. 

Podobną perspektywę przyjmuje Międzynarodowa Organizacja Pracy w raporcie The Psychosocial Working Environment: Global Developments and Pathways for Action z 2026 roku. wskazując m.in. na znaczenie obciążenia pracą, jasności ról, autonomii, organizacji czasu pracy oraz sprawiedliwych i transparentnych procesów. Wniosek jest istotny - nie możemy oczekiwać coraz większej adaptacyjności od pracownika, jednocześnie tworząc środowisko pracy, które systematycznie zużywa jego zasoby potrzebne do tej adaptacji.

W tym miejscu pojawia się paradoks, który – moim zdaniem – jest jednym z najważniejszych wyzwań współczesnego zarządzania. 

Zwinność często utożsamiamy z szybkością zmiany. Tymczasem organizacja zwinna nie powinna być organizacją, która zmienia wszystko przez cały czas. Powinna być organizacją zdolną rozpoznać, co należy zmienić, jak szybko należy to zrobić i co w danym momencie powinno pozostać stabilne.

Człowiek potrzebuje bowiem nie tylko możliwości adaptacji. Potrzebuje także, a może przede wszystkim punktów odniesienia - jasności roli, poczucia wpływu, przewidywalności podstawowych zasad, relacji społecznych oraz czasu potrzebnego na uczenie się. 

Im więcej elementów organizacja poddaje zmianie, tym ważniejsze staje się świadome określenie tych obszarów, które zapewniają pracownikom względną stabilność. Nie jest to argument przeciwko zwinności. Przeciwnie – jest to warunek jej trwałości. 

Światowe Forum Ekonomiczne w The Future of Jobs Report 2025 wskazuje odporność, elastyczność i zwinność wśród kompetencji, których znaczenie będzie rosło. Jednocześnie niemal 40% umiejętności wymaganych w pracy ma zmienić się do 2030 roku. To oznacza ogromną skalę przyszłej adaptacji. Tym bardziej istotne staje się pytanie nie tylko o to, czy ludzie potrafią się zmieniać, ale również o warunki, w których mają to robić.

Zmienia to również sposób myślenia o przywództwie. 

Rolą lidera nie powinno być wyłącznie przekonywanie pracowników do kolejnych transformacji. Lider powinien również potrafić ocenić, ile równoległych zmian zespół jest w stanie rzeczywiście zaabsorbować, jakie zasoby są do tego potrzebne oraz z czego należy zrezygnować. 

Najnowsze badania nad secure-base leadership pokazują, że przywództwo zapewniające jednocześnie poczucie bezpieczeństwa i zachętę do podejmowania wyzwań może ograniczać emocjonalne wyczerpanie i lęk przed zmianą, a jednocześnie sprzyjać pozytywnemu nastawieniu do transformacji. To ważna perspektywa - skuteczne przywództwo w zmianie nie polega wyłącznie na zwiększaniu presji na adaptację. Polega również na tworzeniu warunków, w których adaptacja jest możliwa.

 Być może dlatego potrzebujemy dziś przejścia od klasycznego change managementu do myślenia w kategoriach change capacity – zdolności organizacji do absorbowania zmian. Pytanie zarządcze nie powinno zatem brzmieć wyłącznie: „Jak szybko możemy przeprowadzić tę zmianę?”. Powinno również brzmieć: „Ile zmian nasza organizacja i jej pracownicy są w stanie w tym momencie rzeczywiście zaabsorbować bez utraty jakości działania, zaangażowania i dobrostanu?”

Zwinność nie może oznaczać, że człowiek ma bez końca dostosowywać się do kolejnych decyzji, technologii i reorganizacji. Dojrzała zwinność organizacyjna powinna oznaczać zdolność do zmiany przy jednoczesnym zachowaniu zasobów ludzi, którzy tę zmianę mają współtworzyć. 

Granica między adaptacyjnością a przeciążeniem nie przebiega więc dopiero tam, gdzie pracownik zaczyna mówić „nie”. Pojawia się wcześniej – kiedy liczba, tempo i intensywność zmian zaczynają przekraczać możliwość ich zrozumienia, przyswojenia i włączenia w codzienną pracę. ​

Dlatego organizacje powinny zacząć zarządzać nie tylko samą zmianą, lecz również zdolnością ludzi i zespołów do jej absorbowania. Przed uruchomieniem kolejnej transformacji warto ocenić nie tylko jej biznesową zasadność, lecz także to, jakie inne zmiany już trwają, ile uwagi i energii wymagają od pracowników oraz jakie zasoby pozostają do dyspozycji organizacji. 

Oznacza to również konieczność większej selektywności. Nie każda zmiana, która jest możliwa, musi być wdrażana natychmiast. Dojrzałość organizacyjna może polegać również na umiejętności ustalania priorytetów, sekwencjonowania transformacji i rezygnowania z inicjatyw, których organizacja nie jest w stanie w danym momencie odpowiedzialnie wdrożyć. W świecie permanentnej transformacji zdolność powiedzenia „nie teraz” może być równie ważna jak zdolność szybkiego działania. 

Szczególna odpowiedzialność spoczywa w tym procesie na liderach. Ich rolą nie jest wyłącznie komunikowanie kolejnych decyzji i mobilizowanie zespołu do ich realizacji. Lider powinien obserwować poziom obciążenia, tworzyć przestrzeń do zadawania pytań, wyjaśniać sens zmian i chronić zespół przed kumulowaniem sprzecznych priorytetów. Powinien również potrafić rozpoznać moment, w którym spadek entuzjazmu nie oznacza oporu wobec zmiany, lecz sygnalizuje wyczerpywanie się zasobów adaptacyjnych. 

Nie mniej ważne jest pozostawienie pracownikom poczucia wpływu. Zmiana, której człowiek może być współtwórcą, jest czymś innym niż zmiana, której jest jedynie odbiorcą. Autonomia, możliwość uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, dostęp do informacji oraz jasność oczekiwań nie eliminują kosztów transformacji, ale mogą zwiększać zdolność ludzi do konstruktywnego funkcjonowania w jej warunkach. 

Warto również zmienić sposób, w jaki organizacje oceniają powodzenie transformacji. Sukcesem nie powinno być wyłącznie wdrożenie nowej technologii, struktury czy procesu zgodnie z harmonogramem. Równie istotne jest pytanie, w jakiej kondycji organizacja i jej ludzie wychodzą z tej zmiany. Jeżeli każda kolejna transformacja pozostawia po sobie mniej zaangażowania, mniej zaufania i mniej energii do następnej zmiany, trudno mówić o budowaniu długoterminowej zwinności. 

Organizacje przyszłości niewątpliwie będą musiały zmieniać się szybko. Sztuczna inteligencja, nowe modele biznesowe, presja konkurencyjna i zmieniające się oczekiwania społeczne raczej zwiększą niż zmniejszą potrzebę adaptacji. Tym bardziej nie możemy traktować ludzkiej zdolności do zmiany jako zasobu niewyczerpywalnego. 

Być może zatem powinniśmy inaczej definiować dojrzałość zwinności organizacyjnej. 

Nie poprzez liczbę przeprowadzonych transformacji. Nie poprzez tempo wdrażania kolejnych inicjatyw. I nie poprzez oczekiwanie, że pracownicy będą nieustannie gotowi na „jeszcze jedną zmianę”. 

Dlatego prawdziwym testem zwinności organizacji jest nie tylko to, jak szybko potrafi się zmienić, lecz czy potrafi zmieniać się bez wyczerpywania ludzi.

Autorką artykułu jest dr Barbara Grześ - badaczka w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim, przywództwa i zwinności organizacji, dziekan Wydziału Przedsiębiorczości i Innowacji w Warszawie Uniwersytetu WSB Merito w Poznaniu.