Ekspert: Czy mózg rządzi biurem? Neurobiologia, emocje i nowy model lidera

Jeszcze dwie dekady temu sądzono, że mózg dorosłego człowieka jest statyczny. Dziś wiemy, że jest plastyczny, dynamiczny i zdolny do adaptacji. Dzięki technologiom takim jak fMRI (czynnościowy rezonans magnetyczny) czy EEG (elektroencefalografia), naukowcy mogą obserwować, jak mózg reaguje na stres, nagrodę, relacje społeczne czy decyzje. Neurobiologia nie tylko bada mózg – ona go rozumie.

W 1992 roku opublikowano zaledwie cztery artykuły o fMRI. Natomiast już w 2007 pojawiało się ich aż osiem dziennie. Dziś neuronauka to jedna z najszybciej rozwijających się dziedzin nauki. A jej wpływ na zarządzanie? Coraz większy.

Neuroprzywództwo [* 1 C. Deng, D. Gulseren, C. Isola, K. Grocutt, N. Turner (2023). Transformational leadership effectiveness: an evidence-based primer, Human Resource development International Vol. 26. No. 5] to interdyscyplinarna dziedzina łącząca neuronaukę, psychologię i zarządzanie. Koncentruje się na tym, jak ludzie podejmują decyzje, regulują emocje, współpracują i reagują na zmiany. To nie tylko teoria – to praktyka, która zmienia sposób myślenia o przywództwie.    

Czy na przykład da się przewidzieć, jak pracownik zareaguje na zmianę, informację zwrotną czy decyzję lidera? Czy możliwe jest zaprojektowanie środowiska pracy tak, by mózg czuł się w nim bezpiecznie, zmotywowany i zaangażowany? Odpowiedzią na te pytania może być na przykład model SCARF, opracowany przez Davida Rocka.

SCARF to pięć kluczowych obszarów społecznego doświadczenia, które wpływają na reakcje mózgu: Status, Pewność, Autonomia, Relacje i Sprawiedliwość. Każdy z nich może aktywować obszary nagrody lub zagrożenia w mózgu, co przekłada się bezpośrednio na zachowanie, motywację i efektywność pracownika. 

Obszar S – Status skupia się przede wszystkim na pytaniach: Czy czuję się ważny? Czy jestem doceniany? Mózg reaguje na wzrost statusu jak na nagrodę – aktywuje obszary związane z dopaminą. Ale spadek statusu? To jak ból fizyczny. Krytyka, pominięcie, brak uznania – to wszystko może wywołać opór, stres i wycofanie.

Z kolei C – Certainty (Pewność) pyta o przyszłość i zrozumienie: Czy wiem, co mnie czeka? Czy rozumiem, co się dzieje? Mózg nie lubi niepewności – aktywuje wtedy ciało migdałowate, czyli centrum lęku. Dlatego jasna komunikacja, przewidywalność i transparentność są tak ważne w zarządzaniu.

A – Autonomy (Autonomia) skupia się na sprawczości: Czy mam na to wpływ? Czy mogę decydować? Autonomia niesie ze sobą poczucie kontroli nad własnym działaniem. Gdy pracownik czuje, że ma wybór, jego mózg aktywuje obszary związane z motywacją wewnętrzną. Brak autonomii? To prosta droga do frustracji i wypalenia. 

Równie ważnym obszarem jest R – Relatedness (Relacje): Czy jestem częścią zespołu? Czy mogę ufać innym? Mózg potrzebuje więzi społecznych – oksytocyna, hormon relacji, wzmacnia empatię, zaufanie i współpracę. Izolacja? To sygnał zagrożenia. 

Natomiast F – Fairness (Sprawiedliwość) pyta: Czy jestem traktowany uczciwie? Czy zasady są jasne i równe dla wszystkich? Sprawiedliwość aktywuje obszary nagrody w mózgu. Niesprawiedliwość – obszary bólu i oporu.

Wnioski układają się w ogólne zasady działania człowieka. Status wiąże się z poczuciem własnej wartości – jego wzrost działa jak nagroda, a spadek jak ból. Pewność daje przewidywalność, której brak uruchamia ciało migdałowate – centrum lęku. Autonomia zwiększa motywację wewnętrzną, relacje społeczne aktywują oksytocynę, a sprawiedliwość buduje zaufanie. Liderzy, którzy rozumieją te mechanizmy, potrafią projektować środowisko pracy „przyjazne dla mózgu” – minimalizując stres i opór, a maksymalizując zaangażowanie i współpracę. I tak teoria w tym przypadku w postaci modelu SCARF stała się praktycznym narzędziem, które pozwala zarządzać zespołem z większą empatią, skutecznością i neurobiologiczną precyzją.

Czy lider powinien znać te mechanizmy? Jeśli chce skutecznie motywować, budować zaufanie i zarządzać zmianą – zdecydowanie tak.

Czy emocje są obecne w Excelu? Czy empatia może zwiększyć wydajność?

W firmach [*2 S. Mathur (2025). The Neuroscience of Fairness and Trust, Knowing Neurons], które świadomie wdrażają praktyki związane z inteligencją emocjonalną – oceniają ją w procesach rekrutacyjnych, prowadzą warsztaty rozwoju emocjonalnego i tworzą kulturę „emocjonalnej higieny” – rośnie nie tylko zaangażowanie pracowników, ale też ich efektywność. Badania [*3 A.R. Wulandari, Hermanto, D.P.B. Sakti (2024). The Moderating Role of Neuroleadership on the Effect of Emotional Intelligence and Transformational Leadership on Employee Performance at Mutiara Sukma Psychiatric Hospital, West Nusa Tenggara, Indonesia, Path of Science Vol. 10. No 6] przeprowadzone w Indonezji wykazały, że wysoki poziom inteligencji emocjonalnej wśród personelu przekłada się na lepszą współpracę, większy komfort psychiczny i wyższą produktywność. Pracownicy, którzy potrafią regulować emocje, rozumieją uczucia innych i skutecznie komunikują się w zespole, są bardziej odporni na stres i lepiej radzą sobie z wyzwaniami zawodowymi. 

Co więcej, efekty te są wzmacniane przez neuroprzywództwo [*4 When feedback feels safe and empowering, it becomes a tool for growth rather than a source of stress (2025). NeuroLeadership Institute] – podejście, które integruje wiedzę o funkcjonowaniu mózgu z praktyką zarządzania. Liderzy, którzy rozumieją mechanizmy działania mózgu, potrafią tworzyć środowisko pracy sprzyjające emocjonalnemu dobrostanowi: zapewniają poczucie bezpieczeństwa, autonomii, sprawiedliwości i relacji społecznych. W takich warunkach inteligencja emocjonalna nie jest tylko „miękką kompetencją”. Staje się twardym fundamentem efektywności organizacyjnej. Czy nie czas, by każda organizacja zadała sobie pytanie: jak emocjonalnie świadomi są nasi liderzy i zespoły?   

Czy lider musi być szefem, który wydaje polecenia? A może powinien być przewodnikiem, który inspiruje i buduje wizję? 

Przywództwo transformacyjne opiera się na relacjach, wspólnych wartościach i rozwoju – to styl, który inspiruje, angażuje i buduje trwałe więzi w zespole. Liderzy transformacyjni nie narzucają celów, lecz współtworzą je z zespołem, koncentrując się na wizji, motywacji i autentycznym wpływie. Neuroprzywództwo dodaje do tego naukowe podstawy – pokazuje, jak konkretne działania lidera aktywują w mózgu pracownika obszary odpowiedzialne za motywację, poczucie sensu i zaangażowanie. Dzięki badaniom fMRI i EEG wiemy, że uznanie, zaufanie i poczucie sprawiedliwości aktywują te same obszary mózgu co nagrody finansowe, a niepewność, krytyka czy brak autonomii – obszary związane z bólem i stresem.

Zamiast klasycznej informacji zwrotnej – feed-forward, czyli wspólne formułowanie celów. Do premii finansowej dodane uznanie, zaufanie, publiczne docenienie. Czy to działa? Mózg mówi: tak. Badania pokazują, że pracownicy, którzy sami formułują cele i otrzymują pozytywne wzmocnienie, tworzą trwałe połączenia neuronalne, które zwiększają ich motywację i efektywność. Feed-forward zmniejsza reakcję obronną i aktywuje obszary odpowiedzialne za kreatywność i współpracę. Neuroprzywództwo nie tylko tłumaczy, dlaczego to działa – ono pokazuje, jak to robić skutecznie, wykorzystując modele takie jak na przykład SCARF, by projektować środowisko pracy „przyjazne dla mózgu”. To nie moda – to nowy paradygmat przywództwa, który łączy empatię z nauką.

Dlaczego ludzie boją się zmian? Czy to lenistwo, brak kompetencji, czy może... neurobiologia? 

Zmiana organizacyjna aktywuje w mózgu ciało migdałowate – centrum reakcji na zagrożenie. To naturalna, biologiczna odpowiedź na niepewność, utratę kontroli czy statusu. W takich warunkach mózg przełącza się w tryb obronny: zmniejsza dostęp do zasobów poznawczych, ogranicza kreatywność i zdolność do współpracy. Badania pokazują, że klasyczne podejścia do zarządzania zmianą – oparte na presji, kontroli i „palącej konieczności” – mogą wywoływać reakcje stresowe, które sabotują proces zmiany już na starcie.

Neuroprzywództwo pozwala projektować procesy zmiany w sposób „przyjazny dla mózgu” – z poczuciem bezpieczeństwa, przewidywalnością i autonomią. Wykorzystując modele takie jak SCARF właśnie, liderzy mogą świadomie zarządzać emocjami i motywacją pracowników. Zamiast narzucać cele – wspólnie je formułować. Zamiast oceniać – prowadzić rozmowy typu feed-forward, które aktywują obszary mózgu związane z nagrodą i zaangażowaniem. Kluczowym mechanizmem zmiany okazuje się wgląd – moment, w którym pracownik samodzielnie odkrywa rozwiązanie. Neurobiologia pokazuje, że taki wgląd tworzy trwałe połączenia neuronalne, zwiększa poczucie wartości i motywację do działania. To nie tylko skuteczniejsze niż polecenie – to bardziej ludzkie.

Wdrażanie neurobiologii w praktyce organizacyjnej to nie tylko nowy trend – to głęboka zmiana paradygmatu zarządzania. Organizacje, które integrują wiedzę o funkcjonowaniu mózgu z codziennymi procesami, projektują środowisko pracy w sposób „przyjazny dla mózgu”. Zamiast presji i kontroli – autonomia, uznanie i współtworzenie celów. Zamiast klasycznej informacji zwrotnej – rozmowy o przyszłości, które aktywują obszary mózgu odpowiedzialne za motywację i zaangażowanie. Badania pokazują, że skuteczna zmiana organizacyjna wymaga nie tylko strategii, ale też głębokiego zrozumienia emocji, neurobiologii i mechanizmów oporu.

Firmy wdrażające neurobiologię stosują konkretne modele i narzędzia. Model SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) pomaga liderom przewidywać reakcje pracowników i projektować komunikację, która minimalizuje stres. Model AGES (Attention, Generation, Emotion, Spacing) wspiera proces uczenia się i rozwoju kompetencji. Z kolei podejście „Ja–My–Wszyscy” pokazuje, jak łączyć interesy jednostki, zespołu i organizacji w spójną, zrównoważoną strategię. Jak wpływają one na konkretne obszary działania organizacji?

W rekrutacji neurobiologia zmienia sposób oceny kandydatów. Zamiast skupiać się wyłącznie na kompetencjach twardych, organizacje coraz częściej badają poziom inteligencji emocjonalnej, zdolność do regulacji emocji, empatii i współpracy. Kandydaci oceniani są nie tylko pod kątem „co potrafią”, ale „jak będą funkcjonować w zespole” – czyli jak ich mózg reaguje na stres, zmiany, relacje społeczne. Wykorzystuje się do tego narzędzia psychometryczne, testy sytuacyjne i rozmowy oparte na neurokoncepcjach, by przewidzieć nie tylko efektywność, ale też odporność i zdolność adaptacji.

W zarządzaniu zespołami neurobiologia wspiera liderów w tworzeniu środowiska sprzyjającego zaangażowaniu. Menedżerowie uczą się, jak aktywować obszary mózgu odpowiedzialne za nagrodę – poprzez uznanie, zaufanie, poczucie sprawiedliwości i autonomii. Zamiast narzucać cele, wspólnie je formułują. Zamiast oceniać – prowadzą rozmowy rozwojowe, które wzmacniają poczucie sensu. Neuroprzywództwo uczy, jak zarządzać emocjami w zespole, jak rozpoznawać sygnały stresu i jak projektować komunikację, która nie wywołuje reakcji obronnych. 

Systemy kariery i awansów również ewoluują. Zamiast promować osoby wyłącznie za wyniki, firmy uwzględniają zdolność do budowania relacji, wspierania innych, regulowania emocji i inspirowania zespołu. Awans staje się efektem nie tylko efektywności, ale też neurospołecznej dojrzałości. Wspierane są ścieżki rozwoju oparte na samoświadomości, mentoringu i neurocoachingu. 

Systemy wynagrodzeń coraz częściej uwzględniają „nagrody społeczne”. Badania pokazują, że uznanie, zaufanie, publiczne docenienie i poczucie sprawiedliwości aktywują te same obszary mózgu co nagrody finansowe. Dlatego firmy projektują systemy motywacyjne, które łączą gratyfikacje materialne z emocjonalnymi – tworząc kulturę, w której pracownik czuje się ważny, widziany i doceniony.

Czy to tylko moda? A może konieczność w świecie, gdzie zmiana jest jedyną stałą?

Czy zarządzanie to dziś bardziej nauka niż intuicja? Czy empatia może być równie ważna jak strategia? 

Neuroprzywództwo, inteligencja emocjonalna i przywództwo transformacyjne tworzą nowy model lidera – empatycznego, świadomego, skutecznego. Firmy, które inwestują w rozwój neurokompetencji, zyskują nie tylko lepsze wyniki, ale też bardziej zaangażowanych, odpornych i zmotywowanych pracowników. 

W świecie, gdzie technologia zmienia wszystko, to właśnie człowiek – jego mózg, emocje i relacje – staje się najważniejszym zasobem organizacji. 

Czy jesteśmy gotowi, by oddać stery mózgowi?

Autorką tekstu jest Katarzyna Tatarkiewicz, która od 25 lat zajmuje się biznesowo działaniami z obszaru marketingu, psychologii biznesu, zarządzania zasobami ludzkimi. Pracowała dla spółek medialnych, zajmujących się nowymi technologiami, nieruchomościami, finansami. Wykładowczyni, ekspertka i menedżerka kierunku marketing i sprzedaż na Uniwersytecie WSB Merito Warszawa. Wspiera kadrę zarządczą we wprowadzaniu programów well-beingowych do struktur firmy, w elastycznej ich modyfikacji w celu osiągnięcia maksimum zysku z posiadanego kapitału ludzkiego z przełożeniem na finansowe wyniki firmy. Wskazuje managementowi kierunki działań w zarządzaniu  zespołami różnorodnymi, wspomaga we wprowadzeniu inkluzywności do organizacji. Doradza z dziedziny budowy wizerunku własnego, marek oraz przedsiębiorstw. Trenerka i autorka artykułów z tematyki biznesowej oraz psychologicznych aspektów zachodzących procesów na rynku pracy.

Uniwersytet WSB Merito Warszawa (wcześniej Wyższa Szkoła Bankowa) to uczelnia, która umożliwia studentom łączenie nauki z pracą i życiem prywatnym. Niezależnie od rodzaju i kierunku studiów, Uniwersytet WSB Merito działa w myśl idei work-life balance, zapewniając jednocześnie możliwość udziału w stażach, praktykach, wizytach studyjnych w firmach i wyjazdach zagranicznych. Wykładowcami są eksperci praktycy, dzięki czemu prezentowane przez nich treści można niezwłocznie wykorzystać w codziennej pracy. Uniwersytet WSB Merito Warszawa oferuje studia I stopnia, studia II stopnia, jednolite studia magisterskie, studia II stopnia z podyplomowymi, studia podyplomowe, MBA jak również bogatą ofertę kursów i szkoleń. Współpracuje z ponad 100 partnerami - przedsiębiorstwami, instytucjami publicznymi i pozarządowymi. Dzięki doskonałym relacjom biznesowym studenci Uniwersytetu mają dostęp ofert pracy, a także branżowych warsztatów. 

Uniwersytet WSB Merito Warszawa w realny sposób przygotowuje do aktywności zawodowej, tworząc programy studiów w oparciu o potrzeby rynku pracy. Uniwersytet WSB Merito Warszawa należy do największej grupy uczelni niepublicznych w Polsce, która działa w 11 miastach: Bydgoszczy, Chorzowie, Gdańsku, Gdyni, Łodzi, Opolu, Poznaniu, Szczecinie, Toruniu i Wrocławiu i kształci dziś ponad 100 tys. studentów. Merito wyraża praktyczność, przyjazność, nowoczesność, dostępność i uniwersalność. Nawiązuje znaczeniowo do meritum, które kojarzy się z charakterystycznym dla uczelni  pragmatyzmem i skutecznym działaniem. Nazwa podkreśla również szeroką ofertę i praktyczny charakter studiów.